Примери за прилагане на KRA, KPI и OKR в планирането и анализа на производствени компании

 

В последните 4 години индустриалните предприятия са изправени пред редица предизвикателства, които трябва да преодолеят, за да се запазят, като устойчив бизнес. Макар не толкова екстремни, както по време на пандемията, проблемите с веригата на доставки все още са на дневен ред. С приоритет се въвеждат закони и регулации, свързани с ресурсна ефективност, контролът върху вредните емисии, складирането и преработката на отпадъците от дейността.

Всичко това влияе върху очертаването на няколко стратегически приоритета в началото на 2023 г. пред индустриалните предприятия:

  • Капитални инвестиции за ръст

Производители, които имат достъп до финансиране на ниска цена избират да инвестират в нови мощности – сгради, машини, оборудване с висока степен на автоматизация и съобразени с ограниченията за енергийно- ефективна дейност, социално отговорна и с отчитане на регулациите в сектора (ESG).

  • Преход към Индустрия 4.0 с внедряване на ИТ

Престоите и загубите винаги са били предизвикателство в производството. А сега, след като ресурсите и хората пораждат високи разходи, правилните решения стават критично важни.

Внедряването на нови технологии и свързаните разходи стават по-достъпни за индустриалните предприятия и много от тях избират да придобият инструменти за събиране и анализ на данни в реално време, за да проследяват и контролират изпълнението на целите си. В структурата на предприятията се развиват специализирани звена за контролинг, чиято роля се състои в мониторинг и контрол на изпълнението по цялата верига от свързани дейности и в непрекъсната комуникация с мениджърите на отделните звена, обособени като центрове на отговорност.

  • Осигуряване на устойчив бизнес чрез оптимизиране на процеси и подобряване на ефективността и ефикасността на дейността

MESA International е международна работна група с представители на индустриални предприятия, която изследва факторите, които въздействат върху развиването на устойчив бизнес. Те предлагат метрики за измерване на ключови резултати на изпълнението на индустриални предприятия, включително 28 KPI.

  • Инвестиция в хората

Недостигът на работна ръка може да минира всяко производство. Грижата за хората, включваща внедряване на иновации, които да направят работните места по-привлекателни, стимулите за признания и програмите за развитие, са важни стратегически цели. Изпълнението им би направило работодателите атрактивни при наемане на хора. Новото технологично ниво на работа и признаването на приноса,  би повлияло върху по-високата производителност и задържане на специалистите.

Пример за прилагане на инструментите: ключови зони за резултат(KRA) –> ключови индикатори за резултати (KPI) –> междинни цели и резултати (OKR) в производства

А. Стратегия и дефиниране на бизнес модел с КRA –критични области за резултат

На фиг.1 предлагаме бизнес модел на производствено предприятие за бутилиране на минерална и трапезна вода.

Фиг.1 Бизнес модел на производствена фирма за бутилиране на минерална и трапезна вода, и очертаване на KRA.

 

Стратегията на предприятието е да повиши рентабилността и производителността си, като подобри управлението на производствените процеси, на дейностите по веригата на доставки и на работата с дистрибуторите в реализацията на продукция на пазара.

Б. Стратегически цели и показатели с фокус в ключовите области от дейности в модела

Стратегическите цели се формулират с ясна метрика за измерване – KPI:

  • ЦЕЛ 1 Увеличаване на пазарен дял в четирите географски региона в следващите две години с 15%. – KPI (25% пазарен дял след 2 години)
  • ЦЕЛ 2 Подобряване на рентабилността на инвестицията в ново оборудване с 10% в следващите две години (KPI след 2г. ROI=20%)
  • ЦЕЛ 3 Увеличаване на маржа на Брутна печалба с 10% чрез оптимизиране на разходи в следващите две години. (KPI след 2 г. 25% -Gross Profit Margin)

В. Каскадно декомпозиране на стратегическите цели в по-краткосрочни цели за критичните области на дейност KRA  и инициативи за постигане на тези цели с метрика за резултат

Последователно привеждаме примери за развиването на оперативни цели в областите за критични резултати очертани в синьо на Фиг.1:

Област:  Отношения с клиенти (дистрибутори по региони)

Декомпозираме стратегическа Цел 1 в оперативна за първата година с подцели, ключови резултати и инициативи (OKR).

Годишна цел 1.1:  Увеличаване на пазарен дял в четирите географски региона в първата година с 10%

ОКР 1  (Цел в периода – Инициатива – Ключов резултат)

Цел: Подобряване на комуникацията и предоговаряне на дистрибуторките договори за стимулиране на повишени обеми продажби с 5% в първо тримесечие.

Инициатива: Предоговаряне на дистрибуторски договори с нива на отстъпки за планирани регулярни доставки на големи обеми в рамките на първо тримесечие.

KR1-1 (ключов резултат) Разгледани и предоговорени 12 договора в първите два месеца с дистрибутори в 4-те региона, които осигуряват 80% от приходите от продажба.

КР1-2 Да намалим времето за престой на готовите стоки при производителя за първо и второ тримесечие с 20%.

ОКР2

Цел: Увеличаване на приходите средно с 10% в четирите географски региона през следващите 6 месеца.

Инициатива: Развиване на съвместен план за маркетингови кампании и промоции в следващите 6 месеца.

КР 2-1 Провеждане на три кампании с  максимална отстъпка от 8% в периода на промоции и ръст на приходи по региони между 8 и 15%.

Област: Ключови дейности

Декомпозираме стратегическа Цел 3 в оперативна за първата година с подцели, ключови резултати и инициативи (OKR).

Годишна цел 3.1:  Оптимизиране на производствените разходи в първата година, така че да се намалят, като процент от прихода с 5%.

ОКР 3

Цел: Подобрение на оперативната ефективност чрез увеличаване на процента на доставки точно навреме, на суровини и материали с 15% в рамките на първите 3 месеца.

Инициатива: Анализ на закъсненията по доставчици и актуализиране на процеса на заявки за 10 доставчика по приоритет в първите 10 дни от първия месец от периода.

КР 3-1 Обучение и внедряване на новия процес на заявка към 10 приоритетни доставчика в рамките на първия месец след анализа.

КР 3-2 Увеличаване на процента на заявки точно навреме с 10% в рамките на първите два месеца.

ОКР 4

Цел: Подобрение на производителността чрез увеличаване на процента на качествена продукция – FTT (First Time Through) с 5% до ниво 88% в рамките на първата година.

Инициатива: Въвеждане на мерки за подобрен входящ контрол на материали за производство в първи месец.

КР 4-1 Постигане на ниво на качество на входящи материали 98% в рамките на първите 6 месеца.

ОКР 5

Инициатива: Анализ на човешките грешки в производството в последните две години и провеждане на обучения с 5 работни екипа по работни зони за подобрение на умения в първо тримесечие.

КР 5-1 Постигане на намаление на човешките грешки до 40% в първо полугодие и до 80% в трето тримесечие.

Област: Ключови ресурси

Декомпозираме стратегическа Цел 2 в оперативна за първата година с подцели, ключови резултати и инициативи (OKR).

Годишна цел 2.1:  Подобряване на ефективността и ефикасността на новото оборудване в първата година с 5%.

Тази цел може да се декомпозира в цел:

Цел 2.1.1: Намаление на престоите до 5% и осигуряване на 75% натоварване в следващата година.

Изпълнението е в пряка зависимост от изпълнението на ОКР 2 в област „Отношения с дистрибутори“ и ОКР 3 от област „Ключови дейности“. Т.е по веригата на доставки, намаляването на престоите зависи от навременната доставка на ресурс за производство. От друга страна повишаването на процента натоварване зависи от повишения брой поръчки и продажбите на дистрибуторите.

Допълнително, в помощ на целта може да се формулира ОКR 6, свързан с критичната зона на отговорност „Ключови ресурси“ и управление на активите на предпирятието:

ОКР 6

Цел: Оигуряване на 100% наличен ресурс в периоди извън техническа профилактика на производствената линия.

Инициатива: Планиране на техническа профилактика, провеждане на планови ремонти, осигуряване на резервни части и варианти за резервно оборудване за критични процеси.

КР 6-1 Намаляване на престоите заради аварии в оборудването от 16% на 10 % в първите 6 месеца.