Работили ли сте в голяма организация с йерархична структура или с такава, която комбинира матрична и функционална структури? Имали ли сте усещането, че никога няма да се преборите с огромния набор документи, съгласувания, процедурни ограничения? Усетили ли сте хаоса при разрастване на такава компания? Ако имате този опит, вероятно познавате и ефекта от тези структури – бавно и трудно вземане на решения, непрекъснато съгласуване, ограничени правомощия и… унищожаване на инциативата. Проблемът с недостатъчната продуктивност на бизнеси, организиращи управлението си с традиционни структури се признава и от много от българските компании, особено тези в ИТ индустрията, чийто бизнес се разраства.
Един от инструментите за преодоляване на проблемите винаги е бил „реструктуриране“.
Това се обяснява с управленския модел „3S“, въведен още през 1920г от Алфред Слоун, според който, за да се постигне бизнес стратегията на организацията, трябва да се въведе подходяща структурa и да се развият адекватни поддържащи системи.
Науката за мениджмънт на организацията доразви модела „3S” до модела
„7S”, предложен през 1980г. от консултантите на МакКинзи – Том Петерс и Робърт Уотърман. Към „хардуера на компанията“ от 3S – стратегия, структура, системи, те допълват необходимите „4 софтуерни елемента“ за продуктивно изпълнение – споделени ценности, умения, персонал и стил на мениджмънт.
Днес очевидно традиционните структури са изчерпали своя потенциал за производителност. Йерархията е постигнала първоначалните си цели за „командване и контрол“. Новите технологии в комуникацията преодоляват необходимостта от „посредници“ на информацията към изпълнителските нива. От това следва „отпадане на полезността на средните нива“. В потвърждение на това е изказването на Джерард Фейртлав, бивш СЕО в Шел Кемикълс и автор на книгата „The Three Ways of Getting Things Done“ (Donkin, 2005): “Има много доказателства, че в 21-ви век е назряла ситуация за устойчив преход в начина, по който компаниите организират своя бизнес!“ Ловел Брайън и Клаудия Джойс – консултанти от McKinsey & Company , потвърждават тенденцията за загубата на продуктивност в рамките на старите традиционни стуктури.
“Всъщност, вертикално ориентираните организационни структури, „пренастроени в крачка“ с матрични слоеве, винаги водят до по-сложни и неефективни резултати“. Съвременните бизнес консултанти предлагат идеята за нови структури, в които се запазват вертикалните линии на отчетност, но те са съчетани с “организационни кръгове“, свързани с професионални мрежи и пазарни цели и овластяване на тези кръгове с правомощия за част от решенията. Тези „кръгове“ биха улеснили хората в обмена на идеи и информация хоризонтално, в рамките на организацията.
Фиг 1 Съчетаване на йерархия, с елементи на матрична структура с„кръгове на сътрудничество – холокрация“ |
Близка е идеята на организационния консултант Брус Фризън за “мрежова” организационна структура. Йерархията все още се запазва в посока от CEO към мениджър на екип, но вместо да се организира на функционален принцип, структурата е базирана на работни процеси по бизнес линии на добавяне на стойност (например, развиване на продукт). Мениджърите са отговорни за процесите и екипите, които работят по процеса. Накратко, йерархията е намалена до степен, в която служителите в екипите са овластени да вземат определени решения за процеса или договарянето му. Основателят на Oxman & Smith – Бил Гор предлага мрежовата организационна структура, като подход, който помага да се изявят неформалните лидери в процес на екипно вземане на решения, когато членовете на екипа демонстрират зрялост, отговорност и знание за областта на работни задачи. Както и Джерард Фейртлав, Бил Гор твърди, че освен йерархията има два други пътя към изпълнението на работата. Те се ръководят от правила за разпределен контрол и отговорности по отделни проекти, зависещи от личностни характеристики, умения, опит и енергия на тези, които могат да постигнат целите. Появява се термин „отговорна автономност“, който означава, че екипите решават как да свършат работата, но са отговорни за постигнати резултати.
Бавното и трудно реструктуриране на бизнеса и бързото изоставане на структурата след промяната в технологиите поставя въпроса за цената на дългия процес. Баланс в невинаги адекватните структури може да играе „управленския софтуер“ на компанията – развиването и поддържането на организационна култура, трениране и развиване на умения на персонала и стил на мениджмънт, които да стимулират гъвкавото адаптиране на управленските системи към променените условия.
Това означава, че може би по-приоритетно е поддържането и актуализирането на адекватен управленски “софтуер” , отколкото “хардуера на структурата” на компаниите.
Как можем да ви съдействаме с актуални управленски практики? Прочетете повече за сертификационната ни програма по Лидерство и мениджмънт в организацията – ЕBC*L – ниво С, както и за техниките на новия тип лидери в курса „Agile лидер“.
