Когато един екип има проблем, обикновено очакваме той да бъде видим – конфликт, пропуснат срок, спад в резултатите, оплакване или открито недоволство. В действителност обаче най-сериозните проблеми често започват много по-тихо.
- Хората спират да задават въпроси
- Споровете изчезват.
- Всички започват да казват „Да“
- Срещите стават кратки и вяли
- Инициативата намалява
- Отговорността постепенно се размива
- Фокусът се измества от „Какво трябва да постигнем?“ към „Какво точно трябва да направя аз?“.
Тези поведения наричаме „тихи знаци“ – сигнали в екипната динамика, които не представляват непременно проблем сами по себе си, но могат да показват наличие на „ерозия“на екипната работа, която води до проблеми.
За тим лидера предизвикателството е двойно: първо – да забележи сигнала, и второ – да не го интерпретира прибързано. Мълчанието не означава непременно съгласие. Липсата на конфликт не означава непременно добра атмосфера. А високата индивидуална активност не гарантира екипен резултат.
Един от най-полезните модели за разбиране на тази динамика е разработеният от Patrick Lencioni модел за петте дисфункции на екипа.
В книгата си The Five Dysfunctions of a Team Lencioni представя пет взаимосвързани препятствия пред екипната ефективност:
липса на доверие → страх от конфликт → липса на ангажираност → избягване на отговорност → невнимание към резултатите
Те не са пет отделни проблема. Те образуват своеобразна верига от взаимнозависими поведения.
Когато няма достатъчно доверие, хората не се чувстват свободни да бъдат открити. Когато не са открити, започват да избягват конфликтите. Когато няма реална дискусия, решенията могат да останат повърхностно приети. Това води до ниска ангажираност. Когато ангажираността е слаба, хората по-трудно се държат взаимно отговорни. В крайна сметка общият резултат остава на заден план.
Точно тук „тихите знаци“ стават особено ценни за лидера – те могат да покажат къде в тази верига започва отклонението от ефективната работа заедно.
1| Липса на доверие: „Не е безопасно да кажа какво мисля“
Доверието в екипа не означава просто „харесваме се“. Става дума преди всичко за способността на членовете на екипа да бъдат уязвими един пред друг – да признават грешки, да задават въпроси, да казват „не знам“, да търсят помощ и да изразяват несъгласие.
Когато това липсва, се появяват първите „тихи знаци“:
- хората внимават прекалено много какво казват;
- грешките се прикриват;
- проблемите се обсъждат в коридора, но не и на срещата;
- служителите предпочитат да се съгласят, вместо да изразят различно мнение;
- обратната връзка става повърхностна.
Тук теорията за психологическата безопасност, развита в изследванията на Amy Edmondson, допълва модела на Lencioni. Когато хората вярват, че могат да говорят открито без страх от унижение или наказание, вероятността да споделят важна информация се увеличава.
Примерът
Лидерът представя нов проект и пита: „Има ли някакви притеснения?“
Настъпва тишина. Той приема това, като съгласие, но след седмица разбира, че трима души са имали сериозни резерви.
Тук проблемът не е просто в комуникацията. Възможно е хората да не вярват, че несъгласието им ще бъде прието конструктивно.
Със сигурност мълчанието е „тих знак“, който трябва да бъде уловен и проверен от лидера. Но как?
Ето пример за лидерско поведение:
„Аз виждам поне един сериозен риск в това решение.….. Може и да греша. Какво пропускам?“
С тези думи дава шанс за споделяне на различни мнения.
2| Страх от конфликт: „По-добре да не отваряме тази тема“
Какво следва след подобен апел?
- Никой не възразява.
- Никой не задава неудобни въпроси.
- Никой не оспорва предложението на лидера.
И… след срещата започват неформалните прояви на несъгласие.
Примерът
Лидерът предлага план за промяна в работен процес. Няма коментар и разногласия. След срещата обаче започват коментари:
– Това няма да стане.
– Няма смисъл да спорим с него.
Това е класически пример за изместване на конфликта от официалния към неофициалния канал.
Кое работи за лидера в разрешаването на тази ситуация?
Практиката предлага различни успешни техники, например „Адвокат на дявола“. Преди финално решение лидерът ангажира опитен колега от екипа, чиято задача е съзнателно да търси слабите места:
„Нека за пет минути приемем, че това решение е грешно. Какво може да се обърка?“
Това нормализира критичното мислене.
Важно е лидерът да отделя конфликта на идеи от конфликта между личности и да гарантира, че толерантното отношение ще бъде запазено.
3| Липса на ангажираност
„Да“ не означава непременно „Ангажирам се“.Тук се появява един от най-разпознаваемите „тихи знаци“ – формалното съгласие.
Решението е взето. Всички кимат. Но след срещата:
- няма ясни действия;
- сроковете започват да се размиват;
- хората действат по стария начин;
- чува се „Не разбрах, че това е окончателното изискване“.
Lencioni свързва ангажираността с две неща – яснота и подкрепа на решението от екипа, дори когато отделният човек първоначално не е бил съгласен.
Ангажираност ≠ съгласие. Можем да не сме съгласни с решението, но след като е прието, да се ангажираме с неговото изпълнение. Как се постига това?
Лидерът може ясно да раздели двете фази:
- обсъждане на несъгласия и
- вземане на решение, след което се очаква от всички да го подкрепят и изпълнят.
Така се създава култура, в която спорът е допустим преди решението, а саботирането му – не.
4| Избягване на отговорност: „Това не е моя работа“
Много коварен знак!
Всички имат задачи, но никой не се чувства истински отговорен за общия резултат. Когато екипният резултат не се постигне, започва търсенето на обяснения и хвърлянето на вина:
– Аз свърших моята част.
– Това беше задача на другия екип.
– Не ми беше казано.
– Нямах необходимата информация.
Тук лидерът трябва да настрои разговора от индивидуалната задача към колективната отговорност и екипния резултат.
Полезно поведение е въпросът „Кой е собственик на резултата?“
Вместо да питаме: Кой не си свърши работата?, питаме: „Кой гарантира, че резултатът ще бъде постигнат?“
5| Невнимание към резултатите: „Аз си свърших работата“
Това е „върхът“ на натрупаните ефекти от последователно възникналите „тихи знаци“. Екипът може да има добри отношения, да няма конфликти и всички да изпълняват индивидуалните си задачи – и въпреки това да не постига целта си.
Какво ни говори този знак“?
Всеки се е фокусирал върху индивидуалното изпълнение и се разграничава от другите, за екипа това измества фокуса върху общия резултат.
Пример:
Лидерът : „Продажбите са под целта“,
Отделните търговци казват: „Аз проведох моите срещи.“
Лидерът:„Проектът закъснява“, но всеки казва: „Моята задача е изпълнена.“
Клиентът е недоволен, но отделите си прехвърлят отговорността.
Задачата на лидера е да връща фокуса върху работата заедно.
И тук се проявява зрелостта на лидера – не в това да има всички отговори, а в способността да улови „тихите знаци“, да създаде безопасно пространство за комуникация и да превърне разговора в мотивация, ангажираност и резултат.
Ето защо подготвихме нашия курс „Управление на ефективни екипи“! Можем да помогнем на тим лидерите в разбрането на тихите знаци и откриването на подходящо поведение!
