Обикновено си мислим, че най-подходящите хора, които инициират организационни промени са висшите мениджъри. Те имат визията и стратегическата гледна точка, виждат цялата картина на бизнеса и разполагат с лостовете да започнат процеса и да накарат другите да ги последват.
В същото време, до скоро „средната земя“ в мениджмънта се възприемаше единствено, като зона „за превод“ на дългосрочните цели и планове в оперативни, с ограничени правомощия и малък ресурс. На средните мениджъри се гледаше, като пасивни и по-скоро излишни в организационната структура.
Оказва се, че картината съвсем не е така проста…
Проучване върху практиката на организационна промяна в над 450 глобални компании, проведено сред висши и средни мениджъри, разкрива развиването на нова роля за средните мениджъри, които да станат истински двигатели в процесите на организационна промяна (Forbes, Leadership strategy, Bas Koene ноември 27, 2017).
Изследват се четири сценария от практиката на инициативи и внедряване на организационна промяна:
- Инициативата за промяна е на висши мениджъри и те ръководят внедряването.
- Инициативата за промяна е на висши мениджъри, но внедряването се ръководи от средни мениджъри.
- Инициативата е на средни мениджъри, а внедряването се ръководи от висши мениджъри.
- Инициативата за промяна и управлението на внедряването се извършва от средни мениджъри
Резултатите показват, че преобладават практики от
категория 1 (48%). Същевременно при този сценарий
подкрепата на персонала е по-ограничена. Сериозно предизвикателство е съпротивата от средните мениджъри, които не разбират смисъла, своята роля и интерес да се ангажират с процеса. Оказва се, че и в сценарий 2 процесът на промяна не е толкова успешен. Една от причините за това е дистанцирането на висшите мениджъри от работниците и служителите по време на внедряването на промяната. Често висшите мениджъри дефинират промяната в стратегически рамки, които не се разбират и възприемат от другите в организацията, които възприемат единствено „езика на оперативните задачи“ и са с по-ограничена, локална перспектива.
Заключението е, че шансът за спечелване на по-широка подкрепа от различни нива в организацията е в това промяната се инициира или преформулира прагматично и ясно от средните мениджъри. Техните идеи звучат по-разбираемо и почти винаги се приемат по-добре, и се подкрепят от повече служители в организациите. Те виждат „сценариите“ и отговарят на въпроса „как“ може да се постигне промяната. Те стават истинските „двигатели“ на промяната.
Какво следва от това? Дали висшите мениджъри да се отдръпнат и да оставят процесите на промяна в ръцете на средните мениджъри?
Най-интересните изводи от цитираното по-горе изследване показват, че успехът на организационната промяна се крие в добрата екипна работа между средни и висши мениджъри.
И тук възниква въпросът как да се задвижи инициативата на средните мениджъри, така че да се ангажират с организационната промяна, като „захранват“ процесите на промяна с прагматични и реалистични инициативи.
Част от решенията се състоят в развиването на стимулираща организационна среда за кооперативно и динамично лидерство, в която:
– средните мениджъри са овластени да вземат решения и работят в кооперативна мениджърска среда с достъп до повече ресурси и по-широко влияние за иницииране на промени и развиване на сценарии за внедряване,
– висшите мениджъри се ангажират с подкрепа на вътрешно-организационно предприемачество, като проследяват, селектират инициативите за промяна и са начело на внедряването на тези, които допринасят за стратегическата визия и цели в дейността.
– мениджърите в компанията действат като екип, който гарантира устойчивост на процеса на организационна промяна, вдъхновява предприемаческия дух в организацията и ръководи нейното гъвкаво адаптиране в динамиката на дейността.
Ако имате интерес да разберете повече за техниките за въвличане и ангажиране на средните мениджъри за кооперативно лидерство в процеса на промяна, разгледайте курса ни Управление на организационна промяна – SBC | Училище за бизнес компетенции .
