Част от аргументите се крият в отговора на Джамал Фарат, CIO в BorgWarner – производител на задвижващи компоненти за влакове и автомобилна индустрия:

“Ние се опитваме да развием портфолио от умения и да въоръжим своите проектни мениджъри, защото за нас проектният мениджър не е само изпълнител, но и вътрешен консултант. Част от ролята, която изпълнява е да изследва бизнес казуса, да определи икономическата стойност, която трябва да бъде създадена и да използва предлаганите технологии за приложими идеи и проекти.”

Докладът от проучване на PMI през 2018 г. „ Успешните организационни проекти“, посочва три фактора с най-силно влияние върху успеха:

Инвестиране в активно ангажиране с проектите на спонсорите на ниво изпълнителни директори
Избягване на „пълзящия обхват на проектни резултати“ в хода на изпълнение на проекта или на неконтролируемите промени в обхвата
Развиване на способност на проектните мениджъри за доставка на „бизнес стойност“ чрез проекта

Вторият фактор е изведен от добрата практика за технически обучения на проектните мениджъри с успешни проекти. Те притежават технически компетенции за управление на проекти, в съответствие с една или няколко проектни методологии (PMP, PRINCE2, AGILE). Третият фактор е силно обвързан с целенасоченото развиване на две групи от компетенции, критични за успеха на проекта и те са:

лидерски компетенции за управление на проектен екип, свързани лица и работа с клиенти в аgile среда,
бизнес компетенции за анализ и разбиране на стратегическите цели на организацията, пазарната динамика, задълбочено познание на организационните продукти и услуги и как тези продукти добавят икономическа стойност и решават проблемите на Клиента.

Следват и нашите аргументи в отговор на поставения въпрос в заглавието на статията.

Традиционно фокусът на проектните мениджъри се поставя върху уменията им да работят в среда, формирана от „триъгълника на проектни ограничения“ – срок, обхват, бюджет, като осигуряват качество и контролират риск.

Всеки проект развива „продукт“, който трябва да носи икономическа стойност и пазарно предимство за организацията и свързаните лица. Затова планирането и контрола на проекта в рамките на „триъгълника на проектни ограничения“ не са достатъчни. Проектният мениджър трябва да бъде подготвен за управление на финансовия и пазарен успех на своя „продукт“.
Всеки проект има жизнен цикъл и свързан с това паричен цикъл. В развитието си преминава през четири етапа на паричния си цикъл: Финансиране, Инвестиция, Операции и Възвращаемост. Паричният цикъл е процес, в който бизнесът (проектът) придобива парите, за да стартира, използва ги, за да се развива и експлоатира проектните резултати, за да носи стойност на организацията и собствениците, и да върне паричните си задължения на своите кредитори. Те очакват да получат „цената“ на капитала и възвращаемост на вложеното в проекта, в замяна на поетия риск и пожертвани средства.
Всеки проект развива решение за бизнес казус. Описването на бизнес казуса на проекта изисква да се определят конкретни потребности на Клиента и какъв проектен продукт ще отговори на тези потребности. Бизнес казусът трябва да адресира най-малко 5 въпроса:

Как се аргументират прогнозната цена, планираният обем продажби, продуктовите и оперативни разходи в Бюджета на проекта?
Кои са предпоставките, при които са развити тези оценки?
Предлагат ли се сценарии за различен риск на средата и кой е минималният работещ продукт (MVP)?
Как проектът адресира потребностите на различните свързани лица и с какъв приоритет?

И най-важният въпрос:

Какъв е бизнес моделът, който ще направи проектния продукт значим за компанията и клиентите?

Успешните проекти трансформират решението на бизнес казуса в бизнeс план, като ръководство за изпълнение и контрол на проект. Бизнес планът става интегрална част и от контрола на проекта. Той интегрира всички останали компоненти, които го правят част от стратегията за успех в по-широката картина на организацията. Проектните мениджъри често „забравят“ предварителния бизнес анализ, направен при развиването на бизнес казуса и в процеса на контрол се ограничават единствено до променливите от „триъгълника на проекните ограничения“.

Проектният мениджър носи отговорност не само за предаването на проектния продукт на клиента, но и за финансовия резултат – печалба или загуба, която добавя стойност или „изяжда“ от стойността на организацията. Затова и компромисите при управлението на риска, трябва да са съобразени с основните бизнес цели на организацията и въпроса „Коя алтернатива носи най-добро конкурентно предимства и икономическа стойност?“. Коректният отговор, когато се искат промени на късен етап в проекта не е „в следваща версия“ или „не, прекалено късно е”, а по-скоро “Какъв икономически ефект ще има добавянето на тази промяна?”.

Приключването на проекта не свършва с доставката на продукта на проекта.

Анализът на изпълнението на приключилия проект и обогатяването на опита с научените уроци са по-пълноценни, когато изследват управлението на проекта и доставения резултат много аспектно. Важни са не само промените в доставения проектен продукт по отношение на първоначалния бизнес казус, но и компромисите за промени, довели до печалба или загуба, добавена или загубена пазарна репутация.

Училище за бизнес компетенции предлага обучения с доказано международно признание и сертификация както за технически компетенции на мениджъри на прoекти по методологии PRINCE2, Agile PM, Agile BA, така и за развиване на лидерски компетенции (EBC*L C Leadership and management ), и за развиване на бизнес компетенции (EBC*L B Business planning )

Ако все още не сте развили своите бизнес компетенции, прегледайте съдържанието на темите в курс ЕBC*L B – Бизнес планиране и се регистрирайте за участие.

https://sbc.bg/projects/ebc-l-v-biznes-planirane-marketing-i-prodazhbi/