Основните аргументи в прилагането на инструменти за планиране и анализ, структурирани в последователност Бизнес модел на дейността==> Критични зони за резултат ==> KPI и ОКР са:
- Често формулираните от високото ниво на мениджмънт стратегически цели и ключови показатели за изпълнението – KPI остават неразбрани, необвързани със стратегията и бизнес модела, недобре комуникирани към персонала и служителите, които са на първа линия за изпълнение на плановете и оперативните цели. Те не разбират директно своя оперативен принос към средносрочни и дългосрочни цели.
- Понякога целите са формулирани толкова абстрактно, че не могат да бъдат измерени и не са полезни за контрол на посоката, по която се развива компанията.
- Понякога се формулират прекалено много показатели за резултати, които се следят и „потънали“ в измерване, оперативните мениджъри нямат време за анализ и адаптиране на цели, дейности и ключови резултати.
Следва практически пример за преход от дългосрочни цели към оперативни екипни цели с използване на бизнес модела на Остервалдер, очертаване на Критични зони за резултат според стратегическите цели на Дистрибутор на лекарства и развиване на каскада от цели, задачи и показатели по структурата на организацията.
А. Стратегия и Бизнес модел с КRA
Стратегията на дистрибуторите на лекарства след 2020 година се очертава, като разширяване на пазарен дял и печалби чрез прилагане на отворени бизне модели на партньорства с посланието „Печелим заедно“.
Пример за стратегия за ръст на приходи чрез отворен, партньорски бизнес модел, е представен на фиг.1(инструментът е бизнес модел канвас на Остервалдер). Очертани са 9 зони на дейност и три
критични области за резултат (KRA):
- Област “Партньори”, работа с производители на лекарства, регулатори и Здравна каса
- Област “Отношения с клиенти и свързани лица” за развиване на мрежа от предоставящи здравна грижа лекари, администратори в здравни заведения, аптеки, научни и държавни институции
- Област “Продуктови предложения” с фокус „брандове от лекарства“, и „пакети за здравна грижа“, за баланс между генерични лекарства и брандове
- Фокус върху резултативните блокове в модела -“Потоци на приходи” и оптимизиране на разходи.
Б. Стратегически КРI и декомпозирането им по структурата на дейността чрез каскада от подцели и задачи
Стратегическите цели и показатели за измерване на изпълнението KPI могат да звучат по следния начин:
- ЦЕЛ 1 Увеличаване на пазарен дял в следващите три години до 35%.
- ЦЕЛ 2 Запазване на 80% от съществуващите клиенти и нарастване на приходите от съществуващи клиенти с 10% в следващите две години.
- ЦЕЛ 3 Постигане на марж на Брутна печалба, не по-малък от средното за сектора чрез нови приходи и оптимизиране на разходи.
В. Каскадно декомпозиране на KPI по Ключови зони на резултат
Област: Партньорства и достъп до пазари – под-цели и задачи, формулирани с ОКР
Изпреварващи показатели, обвързани с цели, подпомагащи постигането на стратегическа цел 1.
ЦЕЛ: Постигане на съответствие с регулации на WHO, FDA, EMEA – стратегическа цел за ръст
КР1 Чрез анализ и дейности за Клинично и техническо съгласуване с национални и международни агеции за 100% съответствие
ЦЕЛ: Постигане на цел за приходи от нови пазари
КР1 Чрез адаптиране на схеми за продажба и разплащания и не повече от 10% отклонение между таргетирана и реална цена.
КР2 % отклонение между планирана и реална дата на реимбурсация по текущо изпълнение
Област: Отношения с клиенти и свързани лица с дейността, свързана с Цел 1 и Цел 2
ЦЕЛ: Изграждане на мрежа от контакти за доверие и влияние – Инициативи и Ключови показатели
Чрез инициативи за контакти с признати академични личности и лекари
КР1 Брой развити отношения с KOLs (Key Opinion Leaders) – академични експерти с високо обществено признание и влияние на национално и международно ниво в областта на групи заболявания – 20 нови контакта в периода,
КР2 Брой КОLs в развитие – 50 нови контакта,
КР3 Брой развити отношения с KIPs – лекари с призната експертиза на национално и международно ниво, с голям брой пациенти – 30 нови контакта.
- поведение, подпомагащо постигането на пазарните цели:
ЦЕЛ: Постигната информираност сред лекарите в таргетираните здравни заведения
Чрез срещи, събития
КР1 70 % лекари, познаващи 100% брандовете, които се предлагат,
КР2 45% лекари с желание да прилагат брандовете за лечение и да издават рецепти
Област: Потоци на приходи и ценообразуване, обвързана с трите стратегически цели
Цел: Разработване на нови възможности за потоци на приходи, водещи до ръст на приходите с 5%
Чрез въвеждане и предлагане на нови услуги и схеми на ценообразуване
КР1 10% Приходи от абонаментна схема на разплащане с аптеки или други клиенти,
КР2 5% Приходи от нова схема за плащане на индикативни пакети за лечение.
В2. Резултативни показатели – КPI (измерват се в края на периода и Текущите изпреварващи показатели се актуализират в помощ на постигането на тези резултати)
За поведение % лекари от контактите, които запазват поведението си 3 месеца след въвеждането на новия бранд на пазара
- QTQ
Q (qualitative) – количествени
% отклонение на Бюджет към Реални резултати (по ключови елементи),
% пазарен дял,
Обороти по структурата на приходи,
ROI – рентабилност на инвестиция
ОКР – цели, задачи и ключови резултати за постигане на KPI, варианти:
Брой проведени колове на търговски агент на ден,
% покритие в локациите за таргетиране,
Брой дни на терен на търговски представители, сравнено с таргет
Брой групови срещи на месец, сравнено с таргет
Брой дни провeдено обучение/ коучинг на търговски агенти от мениджъри, сравнено с план.
T(Targeting) – таргетирани с бенчмарк
Таргетирана ефективност на търговските агенти в проценти:
Брой лекари, брой рецепти за брандове към таргетирани лекари с активности.
Q(qualitative) – качествени показатели
- Ориентация на търговски агенти към резултат, брой затворени сделки,
- Ориентация към клиенти, индекс на удовлетвореност,
- Екипност в продажбите, вътрешни самооценки и обратна връзка от клиенти,
- Комуникация – с клиенти, с колеги, процент на разбрани съобщения и възприемане (оценка чрез проведени интервюта),
- Индекс на качество на разработен контакт КОL, KIP (оценка по вътрешни критерии).
За структура на приходи
- % продажби с рецепти/общо продажби
- Структура на продажбите в портфолиото на дистрибутора.
