Довчера колега, днес шеф – предизвикателствата на израстването „отвътре“

Публикуваните резултати от едно проучване във Великобритания[ 1] продължило над три години и обхванало над 3.5 милиона служители разкри, че хората считат, че техните мениджъри са прекалени бюрократи, не вземат рационални решения и по-скоро стресират персонала си вместо да му помагат.

ЛИДЕРСТВОТО НЕ Е ЛЕСНО

            Да станеш мениджър означава да претърпиш сериозна промяна в ролята и перспективата, която поемаш. Обикновено тази промяна причинява сериозни проблеми за тези, които се усещат „по средата”. Още по-труден е преходът, когато трябва да ръководиш довчерашни колеги. Едно проучване на средните мениджъри във Великобритания разкрива някои проблеми в дейността на средните мениджъри2]. Един аспект от новата мениджърска роля е способността „да се делегира ефективно” работа, така че мениджърът да стане „лидер”, а не „изпълнител”. Един участник в анкетата на средни мениджъри от Хюлет-Пакард споделя:

„Когато станах мениджър, аз опитах да правя всичко сам – бившите си задължения плюс новите си отговорности, но много скоро осъзнах, че това е погрешно”.

 Същият мениджър споделя, че много трудно е възприел факта, че работата му се оценява по резултатите на екипа, а не по личните му резултати и усилия. В подкрепа на това нежелание да делегират е мнението на над 60% от средните мениджъри, които споделят, че обичат сами да вършат работата. Както пише един от директорите на консултантската компания, провела проучването DDI „Ако мениджърът не успее да направи прехода още в първата си мениджърска позиция, този недостатък ще го притиска все по-силно в следващите мениджърски нива”. Неумението да се делегира е тясно свързано с неумението да се оценява изпълнението и да се работи с персонал, който не се справя добре.  В същото време другите служители недоволстват, че мениджърите не променят ситуацията с „мързеливите служители” и не предприемат мерки.

Сериозен проблем на новите мениджъри е стресът. От една страна стресът възниква от условията, в които попада мениджъра в новата си роля  – да ръководи ежедневните операции и да отчита резултати пред топ мениджъри в организацията, а от друга неудовлетворението, че е лишен от изпълнение на любима работа като изпълнител за сметка на нови сериозни отговорности срещу заплащане, което не е много по-различно от предишното.

Накрая – каква е перспективата на средния мениджър?  Проучването „Мениджърите днес”, публикувано от консултантската агенция DDI  показва, че по-малко от половината от средните мениджъри се интересуват от промоция в по-висока позиция / 46%/, само 27% се виждат в по-висока позиция след пет години.  Това може да означава удовлетворение от настоящата позиция но може да отразява и реалистичното усещане за намаляването на йерархичните нива в бъдеще и малкото влияние, което средните мениджъри оказват. За някои кариерното развитие може да се свързва с развитие по хоризонтала в позиция на ментор или коуч за по-малко опитни млади мениджъри.

Как се преминава „преходния период“ на младите мениджъри и какво могат техните организации да направят, за да улеснят този преход?

Принципът 70:20:10 за развитие на хората в компанията е валиден и тук – в обучението на новите мениджъри. Съчетаването на добри вътрешни процеси за въвеждане в новата роля и правомощия с менторство от по-опитни мениджъри в организацията и включването в качествени програми за обучение, в които е гарантиран балансът на развиване на лидерски и мениджърски компетенции.

Прочетете повече за международното признание и целите на международната сертификационна програма Лидерство и мениджмънт – EBC*L leadership and Management.https://sbc.bg/projects/ebc-l-s-liderstvo-i-menidzhma-nt/