Делегирането – изкуството на баланса

„Делегиране“ е прехвърляне на изпълнението на една задача от обхвата на отговорности на един
човек към друг човек, заедно с ресурсите и правомощията за изпълнението й, като отговорностите остават за „собственика“ на задачата.

Делегирането е необходимо управленско умение, което освобождава лично време за фокус върху по-дългосрочни анализи и планиране. Същевременно прехвърлянето на изпълнението на управленски задачи към подходящ специалист от екипа, развива неговия потенциал и го подготвя за поемане на по-високо ниво на отговорности.
Въпросът е кой да бъде този колега, коя задача да му се делегира и в каква степен?

Три са факторите, от които зависи какво да делегираме, на кого можем да делегираме и в каква
степен да делегираме изпълнението на задача:
• опит и нагласа на служителя за поемане на допълнителна задача и отговорности,
• стил и готовност на мениджъра да делегира и
• спешност и сложност на задачата, която е цел за делегиране.
Делегирането се извършва в различна степен според комбинацията от трите фактора.

Следва описанието на тези степени:
1 – Мениджърът инструктира (служителят е по-неопитен или мениджърът е по
авторитарен лидер, или липсва доверие между двамата)
2-3 Мениджърът „продава“ начина на изпълнение, консултира как да се изпълни
(опитен, но неуверен служител или липса на доверие, или по-сложна задача)
4-5 Мениджърът договаря с изпълнителя как да изпълни задачата или го консултира,
но служителят избира сам начина (служителят е опитен, но делегирането е с
ограничения/толеранси, по-сложна задача)
6 – Мениджърът проверява готовността, като задава въпроси (опитен, уверен, служител,
проверява се готовността му за действие при нарушаване на толеранси)
7 – Мениджърът делегира на 100%, без ограничения (опитен, отговорен служител, високо
ниво на доверие между мениджър и служител).

Как да делегираме задачата по най-ефективния начин?
Делегирането, като всяко друго умение, се учи. На помощ идват полезни принципи и правила от
опита на успешните мениджъри. Ето и някои от тях:

Прилагане на принцип SMART към формулирането на задачата
В процеса на делегиране, трябва да дефинираме задача за изпълнение с цел, крайни срокове,
рамка от ограничения, ресурси и критерии за успех. Да запознаем с тях човека, на когото
делегираме задачата и да обсъдим с него рисковете, помощта, на която може да разчита и
ползите за неговото развитие, ако поеме задачата. Информираме свързаните със задачата лица за
служителя, който ще изпълни задачата.

Основни правила в практиката на делегиране:
А. Делегира се изпълнение на задача, когато: 
– Има компетентен служител, който да я изпълни
– Задачата е повторяема
– Задачата има принос към развитието на служителя
– Задачата е мотивираща
– Има време за помощ и преработка, ако се допуснат грешки
– Рискът от провал е малък.
Б. Не се делегират задачи, когато:
– Липсват компетентни служители
– Задачата е спешна и няма време за доработка при грешки
– Има риск от сериозни последици за други дейности при провал
– Никой не е мотивиран да поеме тази задача
– По правилник (или закон) мениджърът е задължен лично да изпълни задачата.
– Не бива да делегираме задачи на колега, който не желае да поема допълнително работа,
защото с това ще предизвикаме напрежение и неудовлетвореност.

Защо мениджърите не делегират?
Обикновено, първоначалното делегиране на задача на служител изисква повече време и усилия от мениджъра. Често пъти това дразни ръководителите, оценяват това, като изгубено време „ …досега щях да свърша това сто пъти!” Тази „двойна работа“, както и незнанието или неумението да се делегира прави това „мисия невъзможна”. От друга страна ефектът от липсата на делегиране е, че ръководителите са затрупани с работа, губят фокус решавайки дребни задачи и нямат достатъчно време за действително значимите стратегически задачи и за развитие на хората си. .

Ползите от делегирането
„Инвестицията“ на време и усилия в делегирането на задачи е пренебрежимо малка на фона на бъдещите ползи, които това носи. Делегирането спестява време на мениджъра и развива допълнителен потенциал на хората от екипа. Едновременно с това се затвърждава увереността на хората в екипа в собствените им способности и помага за изграждането на доверие и ангажираност.