Темата „Планиране и анализ на изпълнението с прилагане на KRA, KPI и OKR“ е свързана с актуализиране на корпоративните практики със съвременни инструменти.
Предоставяме поредица от примери за прилагане на тези инструменти в различни индустрии.
В тази публикация избираме сектор „Дистрибутиране на лекарства“.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Основните аргументи в прилагането на инструменти за планиране и анализ, структурирани в последователност от бизнес модела на дейността към критични зони за резултат и определяне на KPI и ОКР, са:
- Често формулираните от високото ниво на мениджмънт стратегически цели и ключови показатели за изпълнението – KPI остават неразбрани, недобре комуникирани към персонала и служителите. Те не разбират директно своя оперативен принос към средносрочни и дългосрочни цели.
- Понякога целите са формулирани толкова абстрактно, че не могат да бъдат измерени и не са полезни за контрол на посоката, по която се развива компанията.
- Понякога се формулират прекалено много показатели за резултати, така „потънали“ в измерване, оперативните мениджъри нямат време за анализ и адаптиране на средносрочни и оперативни цели, дейности и ключови резултати.
Следва практически пример за преход от дългосрочни цели към оперативни екипни цели и показатели за резултат с прилагане на посочените инструменти за дистрибутор на лекарства.
А. Стратегия и дефиниране на бизнес модел с КRA –критични области за резултат
Стратегията на дистрибуторите на лекарства след 2020 година се основава на перспективата за разширяване на пазарен дял и печалби чрез прилагане на отворени бизнес модели на партньорства с посланието „Печелим заедно“.
Пример за дефиниране на бизнес модел, следващ тази стратегия е представен на фиг.1 ( използва се 9-компонентния шаблон на Остервалдер за бизнес модел на организацията). В дефинирaния бизнес модел е поставен стратегически фокус в три
критични блока за резултат (KRA):
- Област „Партньори“, работа с производители на лекарства, регулатори и Здравна каса
- Област „Отношения с клиенти и свързани лица“ за развиване на мрежа от предоставящи здравна грижа лекари, администратори в здравни заведения, аптеки, научни и държавни институции
- Област „Продуктови предложения“ с фокус „брандове от лекарства“, и „пакети за здравна грижа“, за баланс между генерични лекарства и брандове
- Финансовият ефект от трите водещи области от дейности се проследява в блок -„Потоци на приходи“.
Избраният стратегически фокус не пренебрегва планирането и контрола върху останалите области в модела на оперативно ниво.
Б. Стратегически цели и показатели с фокус в ключовите области от дейности в модела
Стратегическите цели се формулират с ясна метрика за измерване – KPI:
- ЦЕЛ 1 Увеличаване на пазарен дял в следващите три години до 35%.
- ЦЕЛ 2 Запазване на 80% от съществуващите клиенти и нарастване на приходите от съществуващи клиенти с 10% в следващите две години.
- ЦЕЛ 3 Постигане на марж на Брутна печалба, не по-малък от средното за сектора чрез нови приходи и оптимизиране на разходи в следващата година.
В. Каскадно декомпозиране на цели и KPI в критичните области на дейност KRA в цели и резултати с по-краткосрочен характер
Последователно привеждаме примери за водещи/изпреварващи, а след това и за резултативни показатели за резултат.
В1. Цели и свързани водещи показатели за резултати
Област: Партньорства и достъп до пазари – под-цели и задачи, формулирани с ОКР
ЦЕЛ: Постигане на 100% съответствие с регулации на WHO, FDA, EMEA на нови брандове в рамките на три месеца преди лансиране на пазара.
КР1 Чрез анализ и дейности за kлинично и техническо съгласуване с национални и международни агеции за 100% съответствие в рамките на три месеца.
ЦЕЛ: Постигане на цел за приходи от нови пазари в следващата година от 10%
КР1 Чрез адаптиране на схеми за продажба и разплащания и не повече от 10% отклонение между таргетирана и реална цена в първа година.
ЦЕЛ: Постигане на устойчив и предсказуем паричен поток по продажби по Здравна каса в първите 6 месеца в рамките на 70% от продажбите с реимбурсация.
Чрез Проучване на законодателство и добра практика, обсъждане на инициативи и внедряване.
КР2 30 % максимално отклонение между планирана и реална дата на реимбурсация по текущо изпълнение за съществуващи клиенти в първо полугодие.
Област: Отношения с клиенти и свързани лица с дейността
ЦЕЛ: Изграждане на мрежа от контакти за доверие и влияние – Инициативи и Ключови показатели – ръст от 20% от настояща база в следвашите шест месеца.
Чрез инициативи за контакти с признати академични личности и лекари
КР1 Брой развити отношения с KOLs (Key Opinion Leaders) – академични експерти с високо обществено признание и влияние на национално и международно ниво в областта на групи заболявания – 20 нови контакта в периода,
КР2 Брой КОLs в развитие – 50 нови контакта,
КР3 Брой развити отношения с KIPs – лекари с призната експертиза на национално и международно ниво, с голям брой пациенти – 30 нови контакта в периода.
Цел за поведение на търговски представители:
ЦЕЛ: Постигната информираност сред лекарите в таргетираните здравни заведения
чрез провеждане на срещи, събития, интервюта и публикации.
КР1 70 % лекари, познаващи 100% брандовете, които се предлагат в следващите 6 месеца
КР2 45% лекари с желание да прилагат брандовете за лечение и да издават рецепти в следващите три месеца
Област: Потоци на приходи и ценообразуване, обвързана с трите стратегически цели
Цел: Разработване на нови възможности за потоци на приходи, водещи до ръст на приходите с 5% в първо полугодие
Чрез въвеждане и предлагане на нови услуги и схеми на ценообразуване в първо полугодие.
КР1 10% Приходи от абонаментна схема на разплащане с аптеки или други клиенти в периода,
КР2 5% Приходи от нова схема за плащане на индикативни пакети за лечение в периода.
В2. Резултативни показатели – КPI (измерват се в края на периода и Текущите изпреварващи показатели се актуализират в помощ на постигането на тези резултати)
За поведение – Цел, постигане на желан процент лекари от контактите, които запазват поведението си 3 месеца след въвеждането на новия бранд на пазара.
- QTQ за критични резултати
Q (qualitative) – количествени показатели
% отклонение на Бюджет към Реални резултати (по ключови елементи),
% пазарен дял,
Обороти по структурата на приходи,
ROI – рентабилност на инвестиция
ОКР – цели, задачи и ключови резултати за постигане на KPI, варианти:
Брой проведени колове на търговски агент на ден,
% покритие в локациите за таргетиране,
Брой дни на терен на търговски представители, сравнено с таргет
Брой групови срещи на месец, сравнено с таргет
Брой дни провeдено обучение/ коучинг на търговски агенти от мениджъри, сравнено с план.
T(Targeting) – таргетирани с бенчмарк показатели
Таргетирана ефективност на търговските агенти в проценти:
Брой лекари, брой рецепти за брандове към таргетирани лекари с активности.
Q(qualitative) – качествени показатели за резултат
- Ориентация на търговски агенти към резултат, брой затворени сделки,
- Ориентация към клиенти, индекс на удовлетвореност,
- Екипност в продажбите, вътрешни самооценки и обратна връзка от клиенти,
- Комуникация – с клиенти, с колеги, процент на разбрани съобщения и възприемане (оценка чрез проведени интервюта),
- Индекс на качество на разработен контакт КОL, KIP (оценка по вътрешни критерии).
За структура на приходи
- % продажби с рецепти/общо продажби
- Структура на продажбите в портфолиото на дистрибутора.
В края нека напомним, че най-важният фактор за успешно въвеждане на тези инструменти в практиката е овластяването на мениджъри и екипи от изпълнителско ниво за инициативи, планиране и контрол в общата организация на определяне на стратегически цели и развиването им в изпълними оперативни цели.
